As empresas sempre foram e serão formadas por pessoas. Sendo assim, pessoas possuem diferentes culturas e experiências. Ao reunir em uma mesma organização toda essa rica diferença é preciso muita maestria para liderar a todos rumo a um mesmo objetivo e, atualmente, essas diferenças são cada vez maiores.
Com o advento das novas tecnologias de comunicação, principalmente, a internet, o choque entre as gerações dentro de uma empresa é muito grande. Existem aqueles que nasceram e a grande novidade era a televisão a cores e era o tempo da máquina de escrever. E existem aqueles que aos 10 anos já tinham acesso à computadores com internet, e-mails, possuíam celulares e assistiam aos inúmeros canais da tv a cabo.
Mas, afinal, o que isso significa? Significa que decisões estratégicas, seja o lançamento de um novo produto para o consumidor ou um novo sistema para o público interno, devem levar em consideração esses aspectos culturais para que se atinja efetivamente o maior número possível de pessoas, independente das diferenças culturais.
O que pode ser novidade para um, pode ser obsoleto para outro. É o que se vê hoje com a onda da Web 2.0: uso de blogs, twitter, redes de relacionamento. Muitas pessoas podem estar totalmente integradas a essas ferramentas, porém outras já ouviram falar, mas não se interessam e gostam de ler seu jornal, revista e livro no papel.
Lidar com todas essas diferenças é imprescindível para o sucesso de qualquer projeto. Quando o Dr. José Cláudio Terra, afirma em seu artigo “
A intranet voltada para as necessidades dos funcionários” que a intranet pode não atender às necessidades de todos os funcionários, acredito ser pensando justamente nas diferenças de comportamentos e gostos de cada um. Por isso, se uma organização deseja se comunicar de forma eficaz com seus funcionários, ela deve mapear o comportamento e a rotina de cada um para entender qual a melhor forma.
Em minha experiência profissional, como Relações Públicas de uma empresa do ramo da saúde, descobri que neste segmento não existe a dinâmica de todos terem uma estação de trabalho, cada um com seu e-mail e telefone. Existe o compartilhamento da máquina por três ou mais pessoas da mesma área. Além disso, outros passam o dia analisando amostras e dificilmente acessam o computador, apenas para lançar dados no sistema. Desta forma, o e-mail, a intranet e o próprio site da empresa acabam por não ser a melhor solução para a comunicação com esses funcionários.
Assim, é preciso utilizar-se de ferramentas já conhecidas, como o house organ ou o próprio jornal mural para reforçar as mensagens que seus colaboradores precisam receber e compreender. Por isso, nesta empresa da saúde, as mensagens são enviadas por e-mail, afixadas no mural – localizado nos ambientes de maior circulação-, inseridas na intranet e ainda reforçadas pelos chamados multiplicadores, responsáveis por repassar as informações do corpo diretivo.
É possível perceber que mais do que o uso de ferramentas, nada substitui o relacionamento das pessoas e a presença de líderes para assegurar que a mensagem seja retransmitida aos demais, além da vantagem de se obter o feedback no mesmo instante, tanto pela expressão nos rostos das pessoas, quanto pelas perguntas feitas a respeito e, principalmente, percebendo o quanto a mensagem impactou nas atitudes dos colaboradores ou não.
Apesar de, muitas vezes, a cultura das empresas não terem o perfil de serem altamente conectadas às novas ferramentas e, por isso, os funcionários não usarem ou parecerem não gostar de tais ferramentas, essas atitudes provavelmente se devem à falta de conhecimento das mesmas, de sua utilidade e do benefício que ela trará para o seu trabalho.
Para solucionar esse gap é necessário o uso de treinamentos, guias e incentivos, além de um canal aberto com os funcionários, entendendo quais as dificuldades, ouvindo as sugestões e críticas quanto às ferramentas. De acordo com o artigo do Dr. Terra, devem ser usados métodos como governança formal e inclusiva, pesquisas de opinião, mecanismos de feedback, testes de usabilidade, projetos pilotos, enfim, ferramentas que auxiliem no aperfeiçoamento para melhor adequação às necessidades do usuário. Esses métodos devem acontecer periodicamente, avaliando o quanto a ferramenta já trouxe de benefícios, se as informações são confiáveis, atualizadas e interessantes. Além disso, as mudanças devem ter o apoio da liderança, pois se ela as entende e reforça a sua importância para os demais, ela serve de exemplo e a aderência à nova ferramenta se torna conseqüência. Um exemplo de como a falta de engajamento da liderança influencia na atitude dos colaboradores aconteceu em minha experiência na mesma empresa do ramo da saúde.
A diretoria da empresa é composta por profissionais com mais de 30 anos de casa. Eles tiveram que adquirir o hábito do uso de e-mail, porém nem todos o utilizam, preferindo a comunicação face a face. Desta forma, se uma orientação foi passada por comunicado via e-mail, porém no dia a dia o membro da diretoria passa outra orientação diferente da definida por e-mail, os colaboradores acabam por seguir o que o membro passou. Conclusão: não há alinhamento da diretoria e nem o exemplo do uso de e-mails. Nasce então aquele sentimento “se o diretor não usa, por que eu devo usar?” ou “se no final, devemos fazer o que o diretor pediu, por que considerar o e-mail?”. E aí está o grande perigo para o envolvimento das pessoas. A diretoria deveria ser a primeira a se envolver com todos os processos de mudanças, porém não é isso que sempre acontece, o que acaba por tornar ainda mais lento todo o processo, já que os colaboradores não têm um modelo a seguir, ficando ainda confusos quanto ao que de fato deve ser feito.
Outra ferramenta de apoio para os processos de mudanças culturais é a utilização de ritos de passagem, marcando momentos-chaves, demonstrando a importância que o momento tem para a organização. Podemos citar como exemplos os ritos de celebração e reforço, como eventos de kick-off, conclusão das fases do projeto, premiação daqueles que mais contribuíram, eventos de integração para melhorar o entrosamento das equipes e, é claro, o evento de conclusão do projeto.
